Mientras que algunas organizaciones apenas están comenzando a establecer el modelo de gobernanza para sus proyectos, programas y portfolio, muchas otras están en el otro extremo del espectro y sufren de un problema común pero no muy discutido: el exceso de gobernanza.

Si todas las decisiones sobre tu proyecto son tomadas por un comité en una ronda interminable de reuniones, si todos y hasta tu perro necesitan estar allí, y se necesitan 6 órganos de gobierno diferentes para que se apruebe un caso de negocio… Houston, tenemos un problema.

¿Qué es la gobernanza?

Sin embargo, vayamos un paso atrás y aclaremos primero qué se entiende por «gobernanza». Según el Cuerpo de Conocimiento de la APM (7ª edición), la gobernanza se refiere al «marco de autoridad y rendición de cuentas que define y controla los productos, resultados y beneficios de los proyectos, programas y portfolio. El mecanismo mediante el cual la organización inversora ejerce un control financiero y técnico sobre el despliegue de la obra y la realización del valor.» En esencia, toca varios dominios dentro de la gestión de proyectos, desde la definición de roles y responsabilidades, el diseño y nombramiento de juntas de proyectos, la aprobación de la etapa de las «reglas de negocio», las rutas de escalamiento, etc.

Entonces, ¿cómo terminan las organizaciones teniendo demasiado y eliminando la alegría de trabajar en proyectos?

¿Por qué ocurre el exceso de gobernanza?

En mi experiencia, un escenario de demasiada gobernanza puede deberse a uno o una combinación de los siguientes:

• Un intento de domar la incertidumbre y la ambigüedad: hay entornos de proyectos que, por naturaleza, están altamente regulados y formales; otros son problemas verdaderamente perversos que deben gestionarse, propensos a la complejidad y la ambigüedad, con muchas interdependencias internas y externas que abordar. En tales entornos, es una reacción normal implementar medidas de control adicionales, una supervisión más estrecha y un escrutinio adicional para garantizar que nada se escape de esas grietas. Cuando nos enfrentamos a la incertidumbre, queremos recuperar el control, por lo tanto, cada capa de gobierno introducida nos proporciona esa (falsa) sensación de seguridad. Sin embargo, créeme, aunque PRINCE2® significa Proyectos en Entornos Controlados, es casi imposible tener el 100% de control cuando se trata de la gestión de proyectos.

• El enfoque de tirita para un proyecto fallido: veo esto todo el tiempo: cuando un proyecto va hacia el sur, en lugar de simplificar el enfoque, las personas tienden a hacer lo contrario: más campos para completar en el registro de riesgos, informes de estado más frecuentes, más órganos de gobierno a los que informar, etc. Por supuesto, esto solo agrega presión a un equipo ya muy presionado. Además, representa una forma rápida pero superficial de abordar un problema, cubriéndolo con una tirita en lugar de evaluar cuál es el verdadero problema de raíz.
• Falta de proporcionalidad: una talla única para la gobernanza del proyecto puede ser útil cuando las organizaciones carecen de estandarización en su enfoque y apenas están comenzando su viaje para mejorar la madurez de la gestión del portfolio de proyectos. Sin embargo, la literatura -y la experiencia- nos dicen que siempre llega un punto de inflexión en el que una talla ya no es suficiente y terminamos con una clavija cuadrada en un agujero redondo, es decir, demasiado o muy poco gobierno que no se adapta a las características del proyecto. No te equivoques: la adaptación es necesaria y las prácticas de mejor ajuste te ayudarán más con el paso del tiempo que las mejores prácticas.
• Falta de comunicación: si las vías de comunicación están mal diseñadas o si no hay mecanismos de comunicación adecuados para difundir un mensaje y garantizar que todos los que necesitan información estén realmente informados, entonces, es natural que todos quieran asistir a la reunión del proyecto, estar en cc en los correos electrónicos y exigir una copia del caso de negocio. ¡Yo lo haría, al menos!
• Falta de confianza/rendición de cuentas: para mí, esta es una de las causas fundamentales del exceso de gobernanza. Si la organización / proyecto no permite una cultura de confianza, responsabilidad y empoderamiento, entonces, es probable que todos los tipos de comités de toma de decisiones / asesoramiento / consulta estén en su lugar como capas de redundancia para mitigar esa brecha.

Consejos y sugerencias para abordar demasiada gobernanza

El gobierno excesivo no es algo que simplemente se pueda activar o desactivar, ya que tiende a estar arraigado en el ADN cultural de la organización. Sin embargo, la belleza de esto es que la cultura organizacional no solo nos sucede a nosotros; se refiere a lo que sucede en el día a día y tú también puedes darle forma. Entonces, ¿cómo minimizar o al menos señalar la preocupación de la gobernanza excesiva? A continuación te dejo un par de consejos y sugerencias que te pueden ayudar:

• Muestra el alto coste de la baja confianza: cuando asignas un coste a algo, automáticamente gana un nuevo valor, por lo tanto, una excelente manera de resaltar el impacto del exceso de gobierno es poniendo en práctica el «el tiempo es dinero» diciendo: si multiplicaramos el número de horas dedicadas en cada reunión del comité por la tarifa horaria (real o genérica) de los participantes, ¿Cuánto costarían estas reuniones? No estás haciendo el uso más eficiente de tu dinero, ¿verdad?
• Mide cuánto tiempo se tarda en tomar una decisión: ¿si se realiza un seguimiento del número de días (semanas? ¿Meses?) que se necesita para que se apruebe un informe del proyecto desde que se presentó, o el número de niveles en la estructura piramidal del proyecto para decidir sobre una solicitud de cambio, hay varios momentos en la vida del proyecto que pueden utilizar para construir tu caso de cambio y completar una evaluación de impacto: ¿cuántas semanas antes podrías haber salido al mercado si hubiera tres comités asesores menos para consultar?

• Sé claro sobre los requisitos de comunicación y las rutas de escalamiento: esto es de «1º de gestión de proyectos», pero a menudo se pasa por alto, ya que tendemos a hacer suposiciones de que todos en el proyecto querrán recibir el mismo tipo de comunicación, de la misma manera, al mismo tiempo. En realidad, no. Trabaja en una matriz RACI para confirmar quién necesita ser consultado y quién necesita estar informado y no tengas miedo de preguntar qué y cómo le gustaría a las partes interesadas interactuar con el proyecto. Un plan de comunicaciones es siempre imprescindible.
• Más desafíos: a menudo se les pide a las personas que asistan a las reuniones para generar aceptación y un sentido de participación desde el principio, incluso si no están agregando valor a esa reunión. Pregunta: ¿pueden ser informados de alguna otra manera? Aún mejor: ¿es necesaria esa reunión o podría ser un anuncio en Teams? Simplificar.
• Divide tu cartera en niveles de proyecto y define las implicaciones de gobernanza: sin embargo, es más fácil decirlo que hacerlo, adaptar tu enfoque a través de la categorización de la próxima actividad se basa fundamentalmente en los parámetros de los proyectos. Si un proyecto simple es de bajo presupuesto y bajo riesgo, entonces no debería tener los mismos requisitos de gobierno que un proyecto estratégico, complejo y de alto riesgo. Lee nuestro eBook Changing the PMO Mindset sobre cómo hacer esto AQUÍ
• Aprende a delegar, a gestionar por excepción y a sentirte cómodo con lo incómodo: créeme, no puedes controlarlo todo, lo he intentado. Los proyectos operan en un mundo VUCA y debemos aceptarlo, no como una actitud de laissez-faire, sino con una que permita flexibilidad y agilidad. Eso también significa confiar más en los demás y empoderar a los equipos para que se auto-organicen dentro de los límites de la tolerancia acordada. Reforzar la rendición de cuentas, no el control. Después de todo, todos somos adultos, ¿verdad?

La perspectiva de la PMO

Para los equipos de PMO, a veces puede ser fácil involucrarse en la gobernanza y, a menudo, es necesario tener más puntos de contacto con los proyectos para que puedan brindar confianza en la entrega.

Esta necesidad a veces puede ser percibida como burocracia adicional por los equipos de entrega, pero teniendo en cuenta que la percepción y el valor son subjetivos, las PMO deben ser sensibles a cómo se recibe su necesidad de información.

Para ayudar con esto, las PMO deben considerar a sus partes interesadas como clientes internos y dedicar tiempo para identificar sus necesidades, con el fin de diseñar el nivel proporcional y apropiado de gobierno para la organización.

Garantizar que los consejos y sugerencias se sigan en colaboración con los clientes, permitirá una gestión del cambio más efectiva y la adopción de requisitos de gobierno nuevos y revisados.

¿Y tú? ¿También te enfrentas a un exceso de gobernanza en tus proyectos? Contacta con nosotros si necesitas más ayuda para impulsar el cambio en tu organización, estaremos encantados de ayudarte.