Intentar ejecutar demasiados proyectos puede sonar (al principio) como un «buen» problema: nos indica que se está siguiendo una estrategia de crecimiento organizacional. Después de todo, los proyectos son vehículos de cambio y a todos les encanta el cambio, ¿verdad? Umm, ¿seguro? La gente brillante en organizaciones brillantes tienen ideas brillantes todo el tiempo que ayudarían a resolver ese problema comercial o atraer una gran oportunidad de negocio. Como resultado, tenemos múltiples ideas que compiten para nuevos proyectos. Sin embargo, si todas estas ideas llegan a través de la puerta, lamento decirte: puedes tener grandes ideas, pero también tienes malas prácticas de gestión de carteras (o diseño, para ser más precisos).

En las organizaciones con una gestión de cartera inmadura, las ideas son libres de ser implementadas sin ningún tipo de clasificación y / o priorización en su lugar. Por lo tanto, se puede crear una cartera de proyectos grande y poco realista, sin sentido de planificación o evaluación de la alineación con los objetivos estratégicos de la organización, y una lucha constante por los recursos. Las ideas pueden ser ilimitadas, ¡pero los recursos suelen serlo!

La causa raíz no está en tener demasiados proyectos, sino en permitir que muchas ideas lleguen a esa etapa en la que ahora son un proyecto. Si tu, querido lector, te enfrentas a este problema, aquí te dejo algunos consejos y sugerencias sobre cómo abordarlo:

Todas las ideas van a la misma puerta de entrada

Todo el mundo debe ser alentado a proponer nuevas ideas para proyectos, sin embargo, si tienes múltiples unidades de negocio o áreas de servicio (como sospecho que tienes), entonces esa lista puede volverse inmanejable muy rápido. Por lo tanto, construir un único repositorio central (un portal, una unidad compartida, etc.) donde las personas puedan enviar sus ideas, ayudará a hacer que el proceso sea más visible y manejable.

Todas las ideas presentadas siguen la misma estructura.

Para poder comparar y contrastar ideas, es fundamental que todas respondan al mismo conjunto de preguntas, utilizando una plantilla común. Esto no necesita ser Guerra y Paz, y, de hecho, no debería ser, es «solo» una idea, ¡aún no es un resumen para un proyecto! Como mínimo, debes ofrecer una respuesta a lo siguiente:

  • ¿Por qué: qué gana (o evita) la organización al perseguir esta idea? ¿Cómo contribuye al logro de los objetivos estratégicos?
  • ¿Quién, de dónde vino? ¿Qué departamento o quién lo solicitó? Además, ¿qué tipo de roles se necesitarían para que sea alcanzable?
  • Cuánto, no una cifra exacta, sino un rango; ¿Costaría 10K o 1M implementarlo?
  • ¿Cuánto tiempo, de manera similar, para obtener una indicación de escala, es una implementación de 3 meses o 3 años?

Construye un modelo de priorización.

No se espera que todas las ideas avancen a través del embudo de diseño de la cartera y, para que funcione, debes definir qué criterios te harían seleccionar una idea sobre otra y cómo se priorizarán entre sí. Hay varios modelos disponibles (eche un vistazo a AHP, por ejemplo) pero, en su forma más simple, la cartera óptima debe ser una en la que las 3 R hayan sido consideradas y estén bien equilibradas. Estos son:

  • Riesgo: ¿este proyecto potencial encaja dentro del nivel de tolerancia al riesgo organizacional?
  • Recursos: ¿tenemos los recursos necesarios, humanos, financieros y otros para que sea alcanzable?
  • Retorno: ¿ofrece una relación calidad-precio atractiva y está en línea con los objetivos estratégicos?

Crea un panel de canalización/ideación.

Ahora que la información sobre la canalización está disponible y estructurada, el siguiente paso lógico sería hacerla digerible, interactiva y lo suficientemente visual a través de un panel. Esto no tiene por qué ser nada sofisticado, siempre y cuando permita que las decisiones se tomen de una manera fácil e informada;

Establece una reunión de revisión de la gobernanza del Pipeline.

Establecer un foro de gobernanza con el único propósito de revisar y acordar una visión consensuada de la cartera, basada en hechos y una evaluación independiente (basada en el modelo de priorización establecido) en lugar de quién grita más fuerte, es una excelente manera de generar aceptación y resolver los cuellos de botella de los recursos. Además, ayuda a actuar con agilidad hacia los requisitos y demandas emergentes. Después de todo, la cartera de proyectos no es estática y debe ser lo suficientemente flexible como para acomodar nuevas ideas (brillantes).

Al final del día, detener la ejecución de demasiados proyectos es una cuestión de valentía: ¿estás siendo lo suficientemente valiente como para preguntar «¿deberíamos hacerlo?» y «¿podemos hacerlo?». ¡Sé valiente, querido asesino de ideas de proyectos pobres!