Guía para la Gestión y el Proceso de Beneficios

¿Qué es la Gestión de Beneficios?

La Gestión de Beneficios es “un proceso que se ocupa de la entrega de los beneficios previstos definidos en el business case. El proceso incluye la gestión de proyectos de manera que puedan ofrecer los beneficios previstos y, una vez que se haya implementado el proyecto, verificar el progreso en el logro de estos beneficios y tomar las acciones necesarias para permitir su entrega «. (Business Analysis, cuarta edición)

Un beneficio se define como «una ganancia positiva para una organización que se espera obtener de la ejecución de un programa o proyecto de cambio empresarial». (Business Analysis, cuarta edición)

En este artículo:

• Explicamos la importancia de la Gestión de Beneficios.
• Proporcionamos una descripción general del proceso de gestión de beneficios.
• Compartimos sugerencias y consejos para una gestión eficaz de los beneficios.

¿Por qué es importante la gestión de beneficios?

El Project Management Institute (PMI, 2019) ha informado que existe “ahora una necesidad mayor que nunca de asegurar que las inversiones en carteras, programas y proyectos conduzcan a beneficios claros y sostenibles”.

Además, Paul y Cadle (2020) señalaron que «la importancia de utilizar los fondos de inversión de manera inteligente y ofrecer los beneficios comerciales previstos para las iniciativas de cambio empresarial se ha vuelto cada vez más necesario para la supervivencia de las organizaciones».

Como parte de nuestra investigación sobre el Estado de la Gestión de Proyectos (2021), solo el 36% informó que, en su mayoría o siempre, entregan todos los beneficios de sus proyectos.

¿Con qué frecuencia los proyectos brindan todos sus beneficios? – The State of Project Management 2021

Entonces, cuando preguntamos a los encuestados qué procesos de PPM agregaban más valor cuando se llevaban a cabo correctamente y cuáles eran más difíciles de integrar, no fue una sorpresa que la realización de beneficios fuera reportada como uno de los procesos más infravalorados y más desafiantes de integrar.

Procesos PPM: Valor vs Dificultad para integrar – The State of Project Management 2021

Es un error común pensar que debemos enumerar tantos beneficios anticipados como sea posible en nuestro business case, para convencer a los ejecutivos de que nuestra propuesta de inversión debe ser autorizada. A menudo, se piensa poco en lo que el equipo del proyecto y la organización en general deberán hacer para convertir esta lista de beneficios en una realidad.

Una vez que se ha aprobado una iniciativa, no es raro que la gente se olviden de algunos de los beneficios documentados en el business case hasta que el proyecto o programa está listo para cerrarse, momento que se considera demasiado tarde para tomar medidas correctivas.

A veces, los patrocinadores aceptan una solicitud de cambio o un informe de excepción sin comprender el impacto de su decisión en la capacidad de la organización para lograr los beneficios previstos. Esto puede dificultar el reconocimiento de cuándo un business case ya no es viable.

Además, los equipos de entrega pueden trabajar diligentemente en producir sus resultados, para descubrir más tarde que nadie en la organización ha cumplido con su uso, y / o midiendo e informando sobre los beneficios obtenidos durante el business-as-usual.

La gestión eficaz de los beneficios puede mitigar estos problemas. Ayuda a los profesionales de proyectos a:

• Recordar las razones por las que su organización está emprendiendo un proyecto.
• Comprender sus roles y responsabilidades para lograr un cambio positivo.
• Aumentar la participación de las partes interesadas para implementar actividades de realización de beneficios.

Además, ayuda a las organizaciones a:

• Mejorar su priorización y selección de proyectos y programas.
• Obtener una visión integral de los beneficios planificados en diferentes funciones comerciales.
• Incrementar la visibilidad de los beneficios obtenidos y el logro de los objetivos estratégicos.

Es importante apreciar que la gestión exitosa de los beneficios se basa en un esfuerzo de equipo, que implica un compromiso conjunto de la empresa y el equipo (s) de entrega para identificar y realizar los beneficios. La cultura organizacional lo es todo. Si la alta dirección y las partes interesadas en los beneficios no saben lo que se les ofrece, entonces te enfrentarás a un gran obstáculo para el éxito al implementar el proceso.

Proceso de Gestión de Beneficios

Debes administrar los beneficios de tu proyecto a lo largo de todas las etapas definidas del ciclo de vida del proyecto, desde el concepto hasta el post-proyecto:

1. Etapa conceptual (identificar beneficios de alto nivel)
2. Etapa de definición (realizar una planificación detallada de los beneficios)
3. Etapa de entrega (monitorear el progreso del proyecto y actualizar los artefactos de administración de beneficios)
4. Etapa de traspaso y cierre (traspaso del plan de realización de resultados y beneficios a BAU)
5. Etapa posterior al proyecto (realizar, mantener e informar sobre los beneficios)

Es esencial que la alta gerencia brinde patrocinio para la gestión de beneficios dentro de tu organización, de modo que puedas experimentar menos barreras para el éxito y lograr una sensación de coherencia en el enfoque en todas sus iniciativas de cambio.

Puedes escalar tu enfoque al administrar proyectos que siguen un ciclo de vida con menos etapas, así como escalarlo para los beneficios del programa y la cartera, alineando las actividades de gestión de beneficios adecuadas con las etapas definidas del ciclo de vida de tu programa y cartera, respectivamente. Cuando el proyecto se encuentra dentro de un programa de cambio, es esencial seguir un enfoque coherente para la gestión de beneficios.

Para asegurar el patrocinio y la coherencia de la alta dirección, considera la posibilidad de redactar una estrategia de gestión de beneficios para toda la organización, que defina el proceso, las plantillas de documentos, el lenguaje común, así como las funciones y responsabilidades clave.

1) Etapa Conceptual (identificar beneficios de alto nivel)

La adopción de un enfoque de gestión de beneficios en una etapa temprana ayudará a desarrollar un business case creíble y a fomentar la participación futura de las partes interesadas en los beneficios. También asegurará que la planificación y el diseño del proyecto permanezcan enfocados en los objetivos y los resultados de los beneficios, en lugar de la tecnología o los entregables del proyecto.

“Outcome: Los resultados obtenidos mediante el uso de productos de la cartera, el programa y el proyecto.

Output: el resultado esperado de una cartera, programa o proyecto «. (PMI, 2020)

Una de tus primeras acciones debería ser facilitar un taller con las partes interesadas clave en los beneficios conocidos, para identificar los beneficios previstos, aclarar las expectativas y obtener la aceptación empresarial. Una vez que haya identificado los beneficios de alto nivel, especifica quién recibirá cada beneficio, ya sea por nombre, rol, función o área geográfica. Si es posible, cuantifica cuántas personas se beneficiarán, p. Ej. treinta administradores de Recursos Humanos, o de toda la organización (aproximadamente 12.000 empleados).

No olvides identificar los inconvenientes de alto nivel, que se definen como «Una consecuencia del cambio percibido como negativo por una o más partes interesadas» (APM Body of Knowledge, 7th edition). Para que el business case sea viable, es importante que los inconvenientes identificados no superen los beneficios identificados.

Además, recuerda establecer los objetivos del proyecto SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound /específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con límite de tiempo), para evitar cualquier interpretación errónea sobre lo que tu organización quiere lograr.

Para los beneficios que se pueden medir, identifica cómo quieres que la organización demuestre que se han realizado. Interactúa con las partes interesadas de los beneficios para recopilar mediciones de línea de base, de modo que tengas algunos datos para poder comparar. Por ejemplo, si deseas reducir los costes generales en un 10% durante los próximos cinco años, debes obtener los datos disponibles para este año financiero y para un número razonable de años anteriores. Alternativamente, si deseas aumentar la satisfacción del personal, consulta el último informe de la encuesta del personal para conocer las métricas clave.

“Beneficio tangible: un beneficio que se puede medir objetivamente en función de la experiencia.

Beneficio intangible: un beneficio que no se puede medir directamente de manera objetiva y, en cambio, se basa en un proxy o representante, medida o evaluación «.  (PMI, 2020)

Cuando corresponda, cita la documentación de la estrategia de la organización para demostrar cómo tu business case está alineado con la visión y los objetivos a largo plazo. Además, considera las interdependencias con las iniciativas de cambio planificadas o en el aire. Por ejemplo, tu proyecto podría aprovechar los beneficios obtenidos por otro programa, o ru proyecto puede generar un perjuicio para otra iniciativa de cambio.

En el plan de la siguiente etapa, crea tareas y fechas objetivo para completar la planificación detallada de beneficios. Además, identifica el soporte que necesitarás para desarrollar los artefactos asociados. Por ejemplo, puedes solicitar que un analista de negocios se una a tu equipo de proyecto.

Siempre que se apruebe tu business case, estarás listo para pasar a la etapa de definición.

2) Etapa de Definición (realizar una planificación detallada de los beneficios)

Una vez que tu proyecto haya pasado a la etapa de definición, trabaja con su equipo para asegurarte de que la gestión de beneficios esté integrada en el corazón del proyecto. Una forma de hacerlo es consultar el proceso en lo que documenta para los roles y responsabilidades de tu proyecto. Todos los miembros del equipo deben estar de acuerdo en ser responsables de la identificación y comunicación de los beneficios o desventajas emergentes, así como de registrar cualquier riesgo que pueda tener un impacto positivo o negativo en los resultados planificados.

“Beneficio emergente: un beneficio inesperado que surge durante o después de un programa, un proyecto o dentro del contexto de una cartera. También conocido como beneficio no planificado o beneficio no anticipado «.(PMI, 2020)

Esta etapa requiere una planificación detallada de los beneficios. Dependiendo del tamaño de la iniciativa de cambio, puedes recibir apoyo del Business Analysts para facilitar talleres con las partes interesadas de los beneficios, así como documentar información clave en los artefactos de gestión de beneficios, por ejemplo, el registro de beneficios.

“Registro de beneficios: un repositorio en el que se registran los perfiles de beneficios. Esto puede usarse de manera agregada en diferentes niveles de la organización para satisfacer sus necesidades «.(PMI, 2020)

Completa el registro de beneficios con los beneficios planificados y la información relevante que documentaste en el business case, e incluye cualquier beneficio emergente en el futuro. Una vez creado, debes mantener este documento durante todo el proceso de gestión de beneficios. De lo contrario, existe el riesgo de que el registro quede desactualizado muy rápidamente.

Categoriza los beneficios por beneficio versus no beneficio, tangible versus intangible, financiero versus no financiero, planeado versus emergente, directo versus indirecto, interno versus externo, los grupos de interés impactados y alineación estratégica. Estas categorizaciones se pueden utilizar para organizar tus beneficios y con fines de comunicación.

Una vez que hayas reunido la información básica requerida en el registro de beneficios, interactúa con las partes interesadas de tus beneficios para realizar un análisis más detallado y crear los perfiles de beneficios.

“Perfil de beneficio: una descripción del beneficio, sus beneficiarios previstos y los criterios para su realización. Este es un componente del registro de beneficios «. (PMI, 2020)

En cada perfil, proporcione:

• «Qué»: describe lo que el beneficio ofrecerá a la organización una vez realizado.
• «Quién»: determina quién se beneficiará (o perderá) de la realización de este (des) beneficio.
• «Cómo»: decide el método para ofrecer y medir el éxito de este beneficio.
• «Cuándo»: declara cuándo la empresa debe esperar medir este beneficio.

Acuerda los roles y responsabilidades con las partes interesadas de sus beneficios, para que todos puedan comprender sus deberes durante el proyecto y después del proyecto. Para que la gestión de beneficios sea exitosa, debes asegurarte un compromiso a largo plazo de los stakeholders para llevar a cabo actividades habilitadoras, tomar medidas en las frecuencias acordadas utilizando la metodología adecuada y proporcionar informes oportunos a la alta dirección.

«Propietario del beneficio: el individuo o grupo responsable de la dirección, las decisiones relacionadas, la realización y el mantenimiento de los beneficios a lo largo del ciclo de vida de la gestión de la realización de los beneficios de la organización».(PMI, 2020)

Por esa razón, a cada beneficio se le debe asignar un propietario para que asuma la responsabilidad de estas actividades, y sus nombres deben incluirse en los perfiles de beneficios. Por lo general, el propietario de un beneficio proviene de un área de la empresa en la que el beneficio está impactando. De esa forma, deberían invertir en el cambio. Una vez que hayas asignado un titular de beneficio a todos los beneficios, asegúrate de obtener la aprobación para los contenidos en el registro de beneficios y los perfiles de apoyo, de modo que puedas establecer la propiedad y evitar cualquier confusión posterior sobre elementos como la metodología de medición, o valores objetivo y de pronóstico.

Una vez que los propietarios de los beneficios hayan validado los contenidos en el registro de beneficios y los perfiles adjuntos, debes preparar un plan de gestión de realización de beneficios.

«Plan de gestión de realización de beneficios: las actividades planificadas, los plazos y los criterios para lograr uno o más beneficios planificados o un grupo de beneficios relacionados».(PMI, 2020)

En este plan, proporciona una lista de todos los beneficios de su proyecto. Para cada beneficio, consulta el plan de gestión de tu proyecto para conocer las tareas que producirán los resultados planificados y permitirán los resultados deseados para la realización de los beneficios. Al hacerlo, incorporarás tu plan de proyecto con el plan de gestión de realización de beneficios. Considera la posibilidad de crear una matriz de trazabilidad de beneficios para ayudar a mapear los beneficios con los productos. No olvides incluir las fechas clave, así como los nombres de los recursos asignados, para demostrar que has planificado que el equipo del proyecto entregue el cambio requerido.

“Matriz de trazabilidad de beneficios: una cuadrícula que mapea los beneficios planificados a los resultados de la cartera, el programa y el proyecto. Este es un componente de un plan de gestión de realización de beneficios y puede complementar el registro de beneficios «. (PMI, 2020)

La identificación de las dependencias entre los beneficios, los cambios y los habilitadores puede ayudar a los propietarios de los beneficios y a la junta del proyecto a tomar decisiones informadas sobre la priorización y el alcance en el futuro.

Además, consulta tu registro de beneficios y perfiles para preparar un cronograma de realización de beneficios, para demostrar que has pensado en lo que tendrá que suceder después de que se haya cerrado el proyecto. Incluye fechas clave y cuantifica los recursos necesarios para respaldar las actividades de seguimiento, realización y sostenimiento de los beneficios. De esa manera, no debería haber sorpresas desagradables más tarde.

Comparte tu plan de gestión de realización de beneficios con los propietarios de los beneficios y las partes interesadas, para que puedan validarlo y brindar su apoyo. Inevitablemente, entregarás este plan a los propietarios de los beneficios al cierre del proyecto, por lo que deben estar en el mismo barco.

Junto con el registro de beneficios y perfiles de beneficios, lleva tu plan de gestión de realización de beneficios validado a la junta del proyecto para su aprobación. Si el business case aún es viable, estarás listo para pasar a la etapa de entrega.

3) Etapa de entrega (monitorear la entrega del proyecto y actualizar los artefactos de administración de beneficios)

Una vez que tu proyecto haya pasado a la etapa de entrega, el equipo estará listo para desarrollar los resultados del proyecto y gestionar el cambio. Continúa interactuando con los propietarios de los beneficios, para que puedas actualizarlos sobre el progreso y mantener el enfoque en los usos previstos para los productos que se entregan.

Consulta tu registro de beneficios con regularidad, especialmente cuando estés identificando / recaudando nuevos:

• Riesgos
• Cuestiones
• Dependencias
• (Des) beneficios emergentes
• Solicitudes de cambio
• Informes de excepciones

Los propietarios de los beneficios y la junta del proyecto deben estar informados de cualquier impacto (potencial y real) en los beneficios antes de que puedan priorizar el alcance, aceptar cambios en los perfiles de beneficios y acordar el camino a seguir. Si los propietarios de los beneficios y la junta del proyecto determinan que los beneficios ya no superan los costes, entonces el proyecto puede terminarse antes de tiempo.

Siempre que la empresa acepte cambios en los beneficios, debes actualizar la documentación de administración de beneficios en consecuencia. Haz esto inmediatamente; de lo contrario, existe el riesgo de que, en el futuro, puedas desinformar a las partes interesadas clave del proyecto.

A medida que generes más resultados, revísalos en función de los criterios de éxito acordados. Normalmente, esto implica algunas pruebas. El cumplimiento de los criterios de éxito aumentará las posibilidades de que se obtengan los beneficios del proyecto. La identificación de los criterios perdidos lo antes posible puede permitir que el equipo del proyecto implemente cambios en los productos antes de la fecha de vencimiento. Sin embargo, el equipo del proyecto debe alertar a los propietarios de los beneficios cuando uno o más productos corren el riesgo de no entregar los beneficios deseados.

Una vez que se hayan producido todos los resultados del alcance, prepárate para la Etapa de traspaso y cierre asegurándote de que toda la documentación de gestión de beneficios refleje el presente.

4) Etapa de traspaso y cierre (traspaso del plan de realización de resultados y beneficios a BAU)

Antes de cerrar tu proyecto, organiza una reunión con tu equipo de proyecto, los propietarios de los beneficios y otras partes interesadas del negocio apropiadas para transmitir los resultados del proyecto. Es importante que solicites a las partes interesadas que confirmen que los resultados recibidos cumplen con sus expectativas para su uso en los negocios habituales.

Durante esta reunión, entrega a tu equipo de realización de beneficios, que es efectivamente su patrocinador, propietarios de beneficios y partes interesadas clave de la empresa, la documentación de gestión de beneficios finalizada del proyecto. Deben reafirmar su compromiso de llevar a cabo las actividades posteriores al proyecto detalladas en el plan. Es importante que también presentes esta documentación a la junta del proyecto para que puedan aprobar la versión final del proyecto.

Antes de que el equipo de proyecto se disuelva, asegúrate de recopilar y documentar todas las lecciones aprendidas. Estas lecciones podrían ser útiles para otros proyectos y programas de la organización cuando se enfrenten a desafíos similares en la gestión de beneficios.

En la documentación de cierre de proyecto, asegúrate de detallar todos los resultados que tu proyecto ha entregado, entregado parcialmente y no entregado. Esto ayudará a tu organización a identificar y comunicar los beneficios que puede (no) lograr después del proyecto.

Proporciona una evaluación de todos los beneficios en el registro de beneficios. Determina si es probable que se logren después del proyecto. Comparte la justificación para entregar parcialmente y no entregar ciertos productos. Utiliza el registro de decisiones de tu proyecto para hacer referencia a cambios en el alcance, el tiempo, el costo, etc.

Además, identifica las acciones correctivas adecuadas. Por ejemplo, algunos de los productos parcialmente entregados podrían desarrollarse más como parte de una mayor inversión.

Una vez que se aprueba el cierre de un proyecto, es normal en las organizaciones más grandes que el director del proyecto y su equipo de ejecución pasen a otros proyectos y no continúen participando en la etapa final del proceso de gestión de beneficios: post-proyecto. Sin embargo, el patrocinador del proyecto debe permanecer involucrado porque es responsable de la realización de los beneficios.

5. Etapa Post – Proyecto (realizar, mantener e informar sobre los beneficios)

También conocida como ciclo de vida extendido del proyecto, la Etapa Post – Proyecto requiere que el equipo de realización de beneficios lleve a cabo todas las actividades de seguimiento, realización y mantenimiento de beneficios descritas en el plan de gestión de realización de beneficios.

Durante esta etapa, los propietarios de los beneficios deberán asumir la propiedad comercial total de los productos entregados por el proyecto. Desempeñan un papel clave a la hora de permitir que se obtengan los beneficios, principalmente al alentar a sus equipos a utilizar los productos de manera operativa para los resultados previstos.

Es probable que los propietarios de los beneficios sean personas de alto nivel en la organización, por lo que pueden optar por delegar y supervisar algunas de sus responsabilidades, como la captura de medidas. Necesitarán monitorear de cerca el progreso de sus equipos para que puedan asegurarse de que las mediciones se registren en el registro de beneficios de manera oportuna.

“Realización de beneficios:“ La práctica de asegurar que los beneficios se deriven de productos y resultados ”.(APM Body of Knowledge, 7th edition)

El plan de gestión de realización de beneficios debe indicar cuándo deben revisarse formalmente los beneficios, generalmente después de que los productos se hayan utilizado durante un período razonable. A veces, se requieren múltiples revisiones para reflejar la cantidad de años que se han pronosticado los beneficios.

Un facilitador independiente debe realizar esta revisión. Tu organización puede dedicar una función de aseguramiento a realizar estas revisiones, como un equipo de Project Assurance, una oficina de gestión de proyectos o un equipo de análisis comercial. El organizador y el facilitador deben asegurarse de que la revisión esté en los diarios del equipo de realización de beneficios y que todos los propietarios de los beneficios hayan tenido el tiempo suficiente para registrar y compartir las mediciones necesarias antes de que se programe la reunión.

El equipo de realización de beneficios vendrá preparado a la reunión de revisión, para proporcionar actualizaciones de progreso y compartir lecciones aprendidas. El facilitador planteará preguntas al equipo para comprender por qué existen variaciones entre las mediciones reales y las previstas en la documentación de gestión de beneficios.

Después de la revisión, el facilitador producirá un informe de revisión de realización de beneficios, que evalúa la efectividad y el desempeño del equipo de realización de beneficios, registra las lecciones aprendidas, destaca los beneficios que no se están logrando de acuerdo con el plan y recomienda acciones que el equipo debe tomar para recuperación. Este informe se distribuirá al equipo de realización de beneficios, así como a la alta dirección, para una revisión y un debate más amplios.

Las acciones recomendadas serán administradas por los propietarios de los beneficios como parte de las actividades habituales. Las revisiones posteriores de realización de beneficios se pueden utilizar para evaluar el desempeño del equipo en el seguimiento de estas acciones.

Cuando se pronostica que los beneficios se obtendrán durante una serie de años, es crucial que el desempeño del equipo de realización de beneficios no disminuya en ningún momento durante la etapa posterior al proyecto. De lo contrario, existe el riesgo de que los beneficios no se maximicen por completo.

“Mantenimiento de beneficios: las actividades en curso realizadas por los propietarios y beneficiarios de los beneficios para garantizar la continuación de los resultados y beneficios logrados a través de los productos de la cartera, el programa y el proyecto”.(PMI, 2020)

Mediante el seguimiento y la medición adecuados, el equipo de realización de beneficios puede analizar su desempeño, identificar oportunidades para mantener sus beneficios y posiblemente identificar más beneficios emergentes. Los informes del panel pueden ayudar a la empresa a visualizar el registro de beneficios e identificar qué beneficios están en riesgo.

Una vez finalizada la Etapa Post – Proyecto, se deben completar todas las tareas del plan de gestión de realización de beneficios. Todas las mediciones de beneficios deberían haberse capturado, analizado y revisado. Cuando se hayan realizado múltiples revisiones de realización de beneficios, se debe redactar un informe de gestión posterior a la realización de beneficios, para resumir los hallazgos y lecciones aprendidas, y recomendar cualquier acción adicional.

¿Qué puedo hacer para mejorar la gestión de mis beneficios?

• Continuar el desarrollo profesional:
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Referencias:

• Bradbury, P., Jamil, T., Mills. C, Shermon, D. (2019) APM Body of Knowledge, 7^th edition, Buckinghamshire, Association for Project Management.
• Paul, D. and Cadle J. (2020) Business Analysis, 4^th edition, Swindon, BCS, The Chartered Institute for IT.
• Project Management Institute (2019) Benefits Realization Management: A Practice Guide, 1^st edition, Pennsylvania, Project Management Institute.