La formación y el desarrollo de la capacidad de gestión de proyectos se centran invariablemente en el director de proyectos. Sin embargo, la gestión de proyectos es un juego de equipo. El patrocinador debe ser plenamente consciente de su función y responsabilidades.

En las discusiones con los profesionales de la gestión de proyectos y carteras (PPM), la “mala calidad” del patrocinio de proyectos a menudo se cita como una queja clave. Los principales responsables de la toma de decisiones reciben el papel de Patrocinador sin una guía formal sobre lo que esto significa y cómo puede diferir de sus responsabilidades diarias. En un extremo, es posible que se adentren demasiado en los detalles, asumiendo el lugar donde debería sentarse el director del proyecto. En el otro extremo del espectro, entregan el proyecto al gerente del proyecto, junto con todas las responsabilidades, sin brindar apoyo ni quejarse cuando surgen problemas.

En 2015, la National Audit Office  de Reino Unido, en su Revisión Anual de Proyectos declaró «La efectividad del patrocinador del proyecto es el mejor predictor individual del éxito o fracaso del proyecto»

Así que aquí hay cinco consejos clave para los patrocinadores de proyectos sobre su función, lo que deberían hacer y cómo pueden ayudar a garantizar que los proyectos se entreguen con éxito.

1) Representar a la organización

El patrocinador representa a la organización. Esto significa que deben asegurarse de que el proyecto se entregue de una manera que cumpla con los procesos y la gobernanza de PPM definidos. Los proyectos deben cumplir con Stage Gates, aprobaciones financieras y principios presupuestarios acordados. El patrocinador también debe asegurarse de que el proyecto se alinee con la cultura organizacional, los códigos de conducta y la ética.

2) Representa la inversión

El patrocinador es propietario del Business Case, incluido el desarrollo, la aprobación y el mantenimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El patrocinador debe poder transmitir la visión general del proyecto, los costos clave, los beneficios y los impulsores comerciales. Del mismo modo, deben comprender la escala del cambio y cómo esto afecta a la organización en general, teniendo en cuenta los proyectos en competencia. El patrocinador debe mirar más allá de la entrega del proyecto y ser capaz de articular los costos operativos futuros frente a los beneficios.

El Patrocinador defiende el proyecto a nivel ejecutivo de partes interesadas / junta de cartera, asegurando que el caso comercial y los beneficios se comprendan y respalden por completo.

3) Proporcionar liderazgo al Gerente de Proyecto

El Patrocinador brinda instrucción, orientación y representa a la organización ante el Gerente de Proyecto. Deben complementar el enfoque de ejecución de la Administración de Proyectos con conciencia y previsión organizacional y contextual. El Patrocinador debe asegurarse de que el proyecto siga siendo factible y debe alentar al Gerente de Proyecto a buscar formas de mejorar el caso comercial. El Patrocinador debe ser un «amigo crítico» del Gerente de Proyecto.

El Patrocinador proporciona al Gerente de Proyecto la visión, el caso comercial, los resultados, los requisitos y los beneficios anticipados del proyecto. Por lo tanto, el patrocinador debe ayudar al gerente del proyecto a comprender las prioridades y, por lo tanto, las posibles compensaciones con los productos y los resultados.

4) Punto de escalada

El patrocinador debe ser un punto de escalada para el director del proyecto y el equipo del proyecto. Si se encontraron con un riesgo o problema más allá de su capacidad de resolución, entonces deben poder escalar al patrocinador de manera oportuna. El patrocinador debe reaccionar y proporcionar liderazgo y orientación y escalar aún más si es necesario. De manera similar, cualquier cambio que vaya más allá de la tolerancia del gerente del proyecto debe, como mínimo (basado en la gobernanza definida) ir al patrocinador para su aprobación (o rechazo).

5) Gestión de partes interesadas (Stakeholder)

Las partes interesadas se definen como cualquier persona afectada por un proyecto. El director del proyecto y el equipo del proyecto habrán evaluado a las partes interesadas y se espera que hayan desarrollado un plan de comunicaciones. Es apropiado que el patrocinador participe en este proceso, ya que él mismo también debe participar activamente en la gestión de las partes interesadas. Es apropiado que el patrocinador represente el proyecto ante los principales interesados en nombre del director del proyecto y el equipo del proyecto.

6) Informes de progreso

El patrocinador debe esperar informes periódicos y oportunos sobre el estado del proyecto del director del proyecto. Estos deben ser criticados, no pasados ​​por alto. ¿Cómo va realmente el proyecto? ¿Cómo es que todos los KPI de RAG son verdes (poco probable si el informe es correcto)? No debería haber nada de malo en que el director del proyecto muestre que algo es ámbar o rojo, de hecho, estos deberían alentarse activamente para garantizar la honestidad y transparencia en el estado real del proyecto. El director del proyecto debe ver al patrocinador apoyando y reaccionando a los ámbares y rojos, ayudando al director del proyecto y al equipo del proyecto a identificar y recorrer el camino de regreso al verde.

El patrocinador, por tanto, tiene trabajo que hacer. No solo asisten a una reunión mensual para comerse todas las galletas de chocolate. Desempeñan un papel fundamental en el proyecto y deben asegurarse de aceptar sus responsabilidades como líderes. El patrocinador y el gerente del proyecto deben discutir y acordar cómo van a trabajar juntos para lograr el éxito del proyecto, entregando los beneficios anticipados definidos.

Encontramos que las organizaciones más ilustradas son aquellas que no solo consideran la capacitación para los administradores de proyectos, sino que también capacitan a los principales responsables de la toma de decisiones en su papel de patrocinadores. Elimine las frustraciones de los gerentes de proyectos y los equipos de proyectos con patrocinadores comprometidos, disponibles y conocedores.

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By: Elena Lara

Elena Lara
Marketing Manager @ Wellingtone | B2B Marketing | Content Marketing | Marketing Project Management | APM and IPMA Accredited, PMO Practitioner | APM Accredited, Change Management Practitioner

Publicado: 29 septiembre 2020