¿Qué es el Patrocinio de Proyectos?

El patrocinio de proyectos, programa o portafolio es una función importante de la alta dirección. El patrocinador es responsable de garantizar que el trabajo se rija de manera efectiva y cumpla con los objetivos que satisfacen las necesidades identificadas.

• APM Body of Knowledge 7^thedition

Los patrocinadores tienen un papel mal entendido; pueden crear o destruir valor para un negocio.  Vinculan directamente la dirección corporativa de los objetivos del negocio y del proyecto.  Determinan el valor de cualquier propuesta de negocio traduciéndolos a través de proyectos en actividades de business-as-usual.  Al ser un defensor del proyecto, se comunican frecuentemente con las partes interesadas y las comunidades sobre sus demandas cada vez mayores y son responsables de los beneficios comerciales entregados a través de los proyectos.  Son el «aceite en la caja de cambios del negocio»

• Sponsoring Change, Segunda Edición. The Association for Project Management

La efectividad del patrocinador del proyecto es el mejor predictor individual del éxito o fracaso del proyecto.

• Oficina Nacional de Auditoría. Revisión anual de proyectos. 2015

Desafíos con el Patrocinio de Proyectos

Muchos proyectos se enfrentan a desafíos relacionados con el patrocinio, y a menudo parece un reto encontrar el equilibrio adecuado entre que el Patrocinador esté ausente o no esté lo suficientemente involucrado en el proyecto, o que esté demasiado involucrado hasta el punto de microgestionar el proyecto o socavar al gerente del proyecto. El punto óptimo es encontrar ese equilibrio en el que el Patrocinador es un amigo crítico activamente involucrado para el gerente del proyecto, quien defiende el proyecto, elimina los bloqueos y empodera al gerente del proyecto.

Puede haber varias razones para estos desafíos en la búsqueda del punto óptimo de patrocinio, estas incluyen;

• Debido a que los patrocinadores son inherentemente personas de alto nivel en la organización, son inherentemente pobres en tiempo y, a menudo, no tienen la capacidad de dedicar suficiente tiempo al proyecto.
• A menudo, los patrocinadores no saben lo que se espera del rol, lo que significa que pueden creer que es un rol más simbólico de «firmar puertas de entrada y luego desaparecer» o, todo lo contrario, es decir, un rol con responsabilidad de gestión diaria.
• Las formas de trabajo remotas e híbridas pueden crear barreras y desconexiones entre el gerente del proyecto y los Patrocinadores y pueden dificultar que los Patrocinadores se involucren de la manera correcta y sientan que entienden lo que está sucediendo en el proyecto.

Si tu entrega está sufriendo de un patrocinador ineficaz o ausente, es importante averiguar las razones por las que está sucediendo.

Durante nuestro curso de APM Accredited Change Management Practitioner, discutimos las preguntas que debemos hacer para comprender la causa raíz del problema.

Es probable que en algunos casos y para algunos Patrocinadores la desvinculación o el ausentismo del proyecto sea un síntoma de falta de creencia en el proyecto o sus objetivos. Esto es probablemente más común cuando se nombran Patrocinadores, o donde el Patrocinio se les impone sin que ellos tengan voz ni voto.

Cualquiera que sea la razón, hay maneras de ayudar a nuestros patrocinadores a comprometerse:

• Asegúrate de que haya una comprensión clara y compartida de cuál es su papel. ¿Cuál es su propósito y límites? ¿Qué es lo correcto y cuál es la expectativa sobre su participación? Considera llevar a cabo un workshop que os ayude a comprender el papel en su totalidad y en el contexto de un panorama organizativo más amplio, como el Acreditado por APM Wellingtone Sponsoring Successful Projects
• Para cada proyecto, asegúrate de que haya una reunión inicial con el equipo del proyecto para que los roles y responsabilidades puedan definirse y acordarse claramente y establecer expectativas. Asegurarse de que los procesos, procedimientos y cadencia de reuniones sean repetibles ayudará a los patrocinadores a tener una experiencia similar con cada proyecto, lo que les facilitará la participación.
• Fomentar el uso de diferentes métodos de comunicación para ofrecer flexibilidad y construir un diálogo bidireccional entre el gerente del proyecto y el patrocinador (y la PMO). Poco y a menudo suele ser mejor. Mantén las reuniones cortas pero enfocadas.
• Concéntrate en el valor que el Patrocinador aporta al proyecto y cómo apoyan la entrega exitosa. Celebrar los éxitos y los hitos de realización de beneficios ayudará a los Patrocinadores a ver y sentir su contribución.

La perspectiva de la PMO

Los patrocinadores son clientes de la PMO al igual que los equipos de entrega y los gerentes. Esto significa que es responsabilidad de la PMO asegurarse de que entienden a sus Clientes y encuentran oportunidades para eliminar situaciones en las que los patrocinadores no tienen la capacidad de llevar a cabo sus funciones.

Esto se puede lograr aplicando buenas prácticas de gestión de portafolios, asegurando un buen equilibrio de iniciativas tanto en términos de valor y capacidad comercial esperados, como proporcionando servicios que permitan a los Patrocinadores comprender y llevar a cabo su papel, al tiempo que reconocen su necesidad de ayuda y apoyo, también.