Ah, proyectos, están por todas partes. Los proyectos realizan visiones, convierten sueños en realidades y traducen la estrategia organizacional en práctica. En última instancia, son los vehículos de facto para la implementación de estrategias. Si bien existe un vínculo obvio entre estos dos conceptos, proyecto y estrategia, es intrigante que a menudo estén desincronizados, lo que lleva a una brecha entre la planificación estratégica y la implementación de la estrategia que cuesta a las organizaciones millones de euros tirados a la basura, recursos que se desperdician y no se realizan. Beneficios.
¿Tienes curiosidad por saber más sobre algunas de las razones típicas por las que esto sucede y obtener algunos consejos sobre cómo cerrar esta brecha? ¡Sigue leyendo!
1) Definición y comunicación de objetivos estratégicos
El problema: rápido, dime cuáles son los objetivos estratégicos de tu organización. Tienes 10 segundos. ¡Vamos! Trabajo duro, ¿no? Para la mayoría de la gente que no se siente en la alta dirección, eso sigue siendo un desafío.
La estrategia sigue siendo, con demasiada frecuencia, un concepto elusivo que casi parece secreto y reservado a los niveles superiores de la estructura jerárquica. Además, los objetivos estratégicos no siempre están claramente definidos, permanecen en la mente de las personas en lugar de enumerarse explícitamente y comunicarse a los demás. Sin embargo, la estrategia se deriva de la visión de la organización y responde al «por qué» de la organización y de sus proyectos.
¿Realmente podemos permitirnos el lujo de no saber qué impulsa a la organización hacia adelante y qué papel desempeña cada uno de nosotros para lograr una visión? La historia cuenta que el presidente JF Kennedy estuvo una vez visitando la sede de la NASA por primera vez y cuando se encontró con un conserje limpiando el piso, se presentó y le preguntó qué hacía el conserje en la NASA. ¿Su respuesta? «¡Estoy ayudando a poner a un hombre en la luna!». Sí, la estrategia es responsabilidad de todos
Qué puedes hacer al respecto: si no sabes qué objetivos estratégicos está apoyando el proyecto, entonces no hay ninguna razón para que ese proyecto exista. Asegúrate de tener claro cuáles son los impulsores estratégicos. Si no son claros o no se han comunicado, pregunta por ellos. A veces solo necesitan un poco de ayuda, de un facilitador, un equipo de comunicaciones, un estratega, una PMO, para salir de la cabeza del Director Gerente y estar en la mente de todos.
2) Alineación de proyectos y programas
El problema: incluso cuando los impulsores estratégicos son claros, las malas prácticas de gestión del portafolio pueden triunfar sobre el logro de dichos impulsores. Esto sucedería en un escenario donde los proyectos son programas o no están alineados con tales impulsores estratégicos, lo que en última instancia conduciría a una portafolio mal definido, mal priorizado y / o mal equilibrado.
Un portafolio optimizado para obtener el máximo valor es aquel en el que todos los proyectos y programas que lo forman han sido evaluados en la medida en que contribuyen al logro de los objetivos estratégicos y han sido seleccionados porque pasaron esa primera prueba. Seguro, es posible que tengas una gran idea para un proyecto. Sin embargo, ¿permite a la organización realizar su estrategia? Si respondiste “no” a esta pregunta, entonces no debe ser parte del portafolio a menos que sea un tipo de proyecto obligatorio relacionado con el cumplimiento.
Simplemente piensa en ello como la alineación de las ruedas de tu coche: si las ruedas no están correctamente alineadas, esto hará que tus neumáticos se desgasten más rápidamente y de manera desigual. Lo mismo ocurre con tus proyectos y recursos. ¿Estás seguro de que deseas desperdiciar tus valiosos y limitados recursos en proyectos que no están alineados?
Qué puedes hacer al respecto: establece un paso de evaluación en tus procesos de gestión de la demanda, donde todos los proyectos que aún están en tramitación, en su etapa inicial, como una propuesta, son validados contra los impulsores estratégicos por un administrador de portafolio, un analista de negocios o un analista de PMO. ¿Ofrecen una contribución fuerte o marginal a cada objetivo? ¿Cómo los calificarías en una escala del 1 al 5, por ejemplo? Haz que la evaluación sea lo más objetiva posible, utilizando métricas cuantificables y / o ejemplos. No se puede gestionar lo que no se puede medir, dice el refrán.
3) Gestión de realización de beneficios
El problema: finalmente, la gestión de la realización de beneficios, la que a todo el mundo le gustaría hacer bien y, sin embargo, muy pocos logran hacerlo correctamente. La gestión de realización de beneficios encabeza la mayoría de los informes anuales de gestión de proyectos cuando se trata de prácticas que ofrecen un mayor valor a las organizaciones. Desafortunadamente, también encabeza las listas de prácticas que son más difíciles de integrar.
Déjame provocarte un poco con un hecho que siempre me ha intrigado: los beneficios son la razón por la que deberías hacer proyectos en primer lugar, ¿verdad? Entonces, ¿por qué la gente selecciona y aprueba proyectos primero y luego intenta llenar los espacios en blanco con beneficios agradables y a menudo demasiado optimistas para ese proyecto? Sin duda, debería empezar al revés: definir los beneficios que busca y luego identificar los proyectos que podrían conducir a la realización de dichos beneficios.
Qué puede hacer al respecto: asegúrate de que los beneficios se identifican como parte del proceso de definición del portafolio, con una propiedad clara en el negocio. Trabaja con tu PMO o administrador de beneficios para establecer un proceso de aseguramiento de los beneficios, incluida su validación en cada etapa. No dejes para el final discutir cómo se obtendrán los beneficios, ¡esto debe considerarse desde el principio!
La identificación temprana, la planificación sólida y la validación / seguimiento regular de los beneficios del proyecto son los dos extremos del proceso de la estrategia: su implementación y su confirmación. Créeme: no sabrás si has tenido éxito en la implementación de tu estrategia a menos que tengas una gestión madura de realización de beneficios en su lugar.
La estrategia puede sonar como un concepto lejano de las salas de guerra del proyecto y de este último proyecto mío, pero toca el proyecto desde el momento en que se concibe. De hecho, ¡debería ser el motivo de su concepción! No te equivoques: en última instancia, todos los proyectos son estratégicos: hacen que las organizaciones dirijan el negocio, hagan crecer el negocio, lo transformen o se mantengan en el negocio. Por lo tanto, si queremos cerrar la brecha entre los proyectos y la estrategia, primero debemos cambiar nuestra propia comprensión de los proyectos.
Los proyectos no deben estar impulsados por la ejecución, sino por la estrategia, no deben administrarse con una mentalidad de solo hacerlo, sino con una mentalidad a largo plazo. La estrategia tiene mucho que ver con los proyectos. En cuanto a los proyectos… se trata de estrategia.
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