McBride, líder europeo en productos de marca blanca para el hogar y el cuidado personal, identificó la necesidad de introducir técnicas de gestión de proyectos para mejorar el rendimiento de la organización. Pero el proceso no fue coser y cantar. En el contexto de una reestructuración compleja, se necesitaba un enfoque flexible y con capacidad de respuesta. Eso es exactamente lo que Wellingtone consiguió, según Ian Jenner, Jefe de Formación y Desarrollo del Grupo McBride.
McBride

Visión general

Cliente

McBride

Productos y servicios

Formación en gestión de proyectos
Consultoría en gestión de proyectos

Tamaño de la organización

Grande 1.000 – 9.999 empleados

País

Reino Unido

Industria

PRODUCTOS DE GRAN CONSUMO

Nos impresionó que no nos ofrecieran materiales preconfeccionados, sino que adoptaran un enfoque flexible e imaginativo para explorar metodologías que se ajustaran a nuestro personal y a nuestra empresa». En sulugar, adoptaron un enfoque flexible e imaginativo para explorar metodologías que se adaptaran a nuestro personal y a nuestro negocio»

.

Ian Jenner – Group Head of Learning & Development, McBride

Antecedentes: Reconocer los argumentos a favor de la madurez en la gestión de proyectos

Cuando un miembro del equipo de McBride en el Reino Unido se puso en contacto con Ian Jenner para explorar la necesidad de la empresa de una mayor capacidad de gestión de proyectos, estaba ansioso por encontrar una solución que satisficiera las necesidades empresariales. «Lo escuché alto y claro. Tengo una función de Grupo y también me ocupo de algunos de los problemas con los que estaban lidiando otros equipos. Tenemos numerosos proyectos nuevos que empiezan cada semana, pero la falta de experiencia integrada en la gestión de proyectos estaba generando el riesgo de demandas contradictorias, atascos en el flujo de trabajo y fluencia de procesos. Sentíamos que teníamos que resolver estos problemas para alcanzar nuestro objetivo de responder a las necesidades de los clientes, tomar decisiones con rapidez y ejecutar los proyectos sin fallos«.

Pero la situación no se limitaba al Reino Unido. «Me di cuenta de que era un problema que afectaba a toda la empresa«, afirma Ian. «Enaquel momento, la empresa estaba organizada en cuatro divisiones geográficas, cada una de las cuales contenía otras cinco o seis funciones internas. Cada división estaba dirigida de forma independiente por su propio equipo directivo. Esto hacía que la cuestión de la normalización fuera mucho más que un proceso. Se tratabade lograr la participación de todas las partes interesadas de nuestras divisiones«.

Los criterios de selección: Un socio adaptable con el enfoque adecuado y sin tonterías

«Necesitábamos un socio que pudiera ayudarnos a definir una metodología de gestión de proyectos adecuada a nuestros objetivos, a formar a los patrocinadores y jefes de proyecto y a aplicar un enfoque coherente que permitiera tomar decisiones informadas sobre la gestión de carteras», explica Ian. «Cuando empezamos a buscar posibles socios formamos un equipo de 10 voluntarios para dirigir el proceso de selección. Redactamos un pliego de condiciones entre nosotros y ese equipo. Era importante que ellos lo asumieran como propio para asegurarnos de que se ajustaba realmente a nuestras prácticas y objetivos. Enviamos las instrucciones a seis proveedores distintos. Teníamos un criterio estricto: no queríamos ver a vendedores, sino a la persona con la que realmente íbamos a trabajar. Tras reunirse con varios representantes, nuestro equipo decidió por unanimidad preseleccionar a Wellingtone. El asesor de Wellingtone entró en la sala con una actitud realmente positiva. Nos impresionó que no pretendieran engañarnos con materiales preempaquetados. En sulugar, adoptaron un enfoque flexible e imaginativo para explorar metodologías que se adaptaran a nuestro personal y a nuestra empresa«.

El reto: Adaptar la capacidad de gestión de proyectos a un modelo empresarial cambiante

Mientras Wellingtone empezaba a trabajar en el desarrollo de las metodologías y los materiales adecuados, las cosas iban cambiando en McBride. «El proceso con Wellingtone quedó atrapado en una estructura de transformación funcional», recuerda Ian. «Eso significaba que, en lugar de trabajar a través de equipos de gestión individuales, avanzábamos hacia una estructura de grupo que operaría en todas nuestras ubicaciones geográficas. Si hubiéramos mantenido nuestro programa con Wellingtone a nivel del Reino Unido, ya no habría sido relevante, ¡porque la división británica ya no existía! Así que, naturalmente, el consultor se vio involucrado en nuestras negociaciones. De repente tuvo que cortejar a todos los ejecutivos, directores generales, directores de operaciones y directores financieros para convencerles del valor del proyecto y establecer cómo se incorporarían sus puntos de vista, necesidades y objetivos. No se cansó en ningún momento; siguió abordando con firmeza todos los diversos campos de minas políticos que tuvimos que atravesar. A pesar de que el proceso duró más de 15 meses, mostró la paciencia de un santo y actuó como un auténtico socio de nuestra empresa y nuestros procesos estratégicos

«

«Se mantuvieron totalmente profesionales y ofrecieron lo que buscábamos a pesar de que el proceso estuvo lleno de giros y vueltas»

Ian Jenner – Group Head of Learning & Development, McBride

La cuestión crucial: Metodología robusta capaz de adaptarse a diferentes requisitos

«Wellingtone procedió a desarrollar un conjunto de herramientas para nosotros«, explica Ian. «No somos como otras empresas. Somos una marca blanca, así que tenemos que ser flexibles, rentables y sólidos. Fueron totalmente profesionales y nos ofrecieron lo que buscábamos, a pesar de que el proceso estuvo lleno de idas y venidas. Al final compramos dos programas de patrocinio a Wellingtone en el marco de un acuerdo de proveedor preferente. También contratamos sus servicios para impartir sesiones de formación en gestión de proyectos. Más recientemente nos han ayudado a difundir esos modelos de formación para que nuestro equipo interno también pueda formarse. La respuesta inicial se dividió en dos bandos. Nuestros jefes de proyecto lo consideraron un maná caído del cielo. Se esforzaron mucho e informaron de que la formación era todo lo que buscaban. Nuestros patrocinadores de proyectos se mostraron algo más reservados sobre el rigor de la metodología. Al principio lo veían como una burocracia innecesaria. Wellingtone manejó sus preocupaciones con pericia. Se tomaron el tiempo necesario para responder a sus preguntas, escuchar atentamente sus objeciones y trabajar con ellos para formular hipótesis alternativas que disiparan sus preocupaciones. Deese modo no percibieron que se les dictaba nada, sino que se les invitaba a explorar juntos los problemas«.

El resultado: Resultados positivos en las primeras fases

«Ha habido mucha inversión inicial, pero los primeros comentarios y resultados están empezando a mostrar los beneficios de lo que ha sido un proceso largo y complejo», afirma Ian. «En laactualidad, nuestra estructura consta de miembros del equipo, jefes de proyecto, patrocinadores de proyecto y dirección ejecutiva. Tenemos dos tipos de proyectos: lite y estándar. Los sistemas de información de nuestro Grupo tienen un enfoque establecido, por lo que estamos buscando la manera de adaptarlo a nuestro marco de gestión de proyectos. Alo largo de todo el proceso, Wellingtone se ha mostrado imaginativa y receptiva a la hora de abordar estos retos específicos».

Los comentarios: La opinión de los participantes

«McBride se encuentra todavía en la fase de despliegue del programa, pero los primeros comentarios cualitativos de los participantes han sido alentadores. Hemos encuestado a los directores y patrocinadores de proyectos que participan en el proceso«, afirma Ian. «Paranosotros es importante saber cómo repercute nuestra estrategia en toda la empresa. Hasta ahora, las respuestas han sido muy alentadoras. En general, las metodologías de formación han sido muy bien recibidas, al igual que la calidad y profesionalidad del enfoque formativo de Vince. Nuestro personal ha comentado el impacto de la formación en la estandarización del pensamiento en sus grupos y en el conjunto de la empresa. Y lo que es más importante, Wellingtone ha prometido y cumplido una asociación de colaboración y cocreación que puede ampliarse y adaptarse a nuestras necesidades durante un periodo significativo de transformación estratégica continuada. Nuestro marco de gestión de proyectos es un elemento clave de nuestro proceso de conversión de la estrategia en acción para 2013/14. Anticipo que hemos cocreado un enfoque que apoya nuestra Misión, Visión y Principios«. Gracias Wellingtone.

Para más información sobre McBride, visite http://www.mcbride.co.uk/.