Características Culturales que Favorecen el Éxito de los Proyectos

En 2006, Peter Druecker hizo famosa la frase «La cultura se come a la estrategia en el desayuno». Lo que quería decir es que la cultura de la organización (valores y comportamiento) es un factor más importante para la realización del trabajo que los planes, procesos y herramientas que se hayan seleccionado (todos estos elementos son, obviamente, muy importantes, pero para sacarles el máximo partido es necesario contar con la cultura adecuada). Esto debería despertar el interés de cualquiera que intente mejorar la gestión de proyectos en su organización, porque significa que, aunque se elija la «mejor» metodología de proyectos (independientemente de cómo se determine cuál es la mejor), puede que no tenga ningún impacto a menos que la cultura apoye las buenas prácticas de gestión de proyectos… o… que se sea capaz de transformar la cultura en una que valore las buenas prácticas de gestión de proyectos.

En primer lugar, pongámonos de acuerdo sobre qué es la cultura, porque no existe una definición oficial. Por lo general, se describe como los valores y comportamientos que influyen en la forma de hacer las cosas, como un libro de normas no escritas. Otros la describen como la personalidad de un equipo o una empresa.

Entonces, ¿qué personalidad (cultura) fomenta el éxito de un proyecto? Al igual que ocurre con la personalidad de las personas, no podemos decir que una sea universalmente mejor que otra, pero hay algunos rasgos (o características) que sin duda ayudan a mejorar la gestión y ejecución de los proyectos.

Sí… es bastante obvio, pero las obviedades suelen ser realmente importantes. Si tu organización o equipo no valora realmente la gestión de proyectos, es probable que diga que cuenta con procesos y estructuras (e incluso puede que tenga las cosas por escrito), pero en realidad se limita a «ponerse manos a la obra» y, en cuanto surge la oportunidad, la gente se desvía de la norma definida e inventa sus propias formas de hacer las cosas. Ahora bien, valorar la gestión de proyectos no consiste en obligar a todo el mundo a hacer el trabajo exactamente de la misma manera (eso sería una cultura desagradablemente rígida y controladora), por lo que debes haber cierta flexibilidad y confianza en el criterio de las personas. Sin embargo, si esa flexibilidad conduce a la falta de control o a un patrón de recortes, entonces has ido demasiado lejos.

La alineación con la estrategia es un comportamiento realmente importante para el éxito del proyecto, porque implica que todos en la organización tiran en la misma dirección. Esto suele significar que se centran los esfuerzos en cosas realmente importantes, en lugar de tener multitud de iniciativas locales sin conexión con el panorama general. El riesgo de estos proyectos locales inconexos es que restan recursos a lo que realmente importa. Pueden ser francamente perjudiciales para la organización si contradicen la estrategia y es probable que creen una experiencia de «siempre estamos trabajando pero no pasa nada».

El poder conlleva responsabilidad. Cada persona debe rendir cuentas de su trabajo, sus resultados y sus decisiones. Los líderes deben predicar con el ejemplo y asumir el mérito tanto de los éxitos como de los errores.

¿Sabes lo que ocurre en sus proyectos y también en otros proyectos de tu organización? Si no es así, es posible que tomes decisiones mal informadas o que emprendas acciones que podrían perjudicar a tu proyecto, a otros proyectos o a la organización en general.

Si trabajas en una organización en la que hay falta de visibilidad y transparencia, esto puede indicar falta de confianza o miedo a ser castigado o a quedar mal si no todo es perfecto. El riesgo obvio de que la gente no se atreva a informar si sus proyectos tienen problemas es que los problemas pasen desapercibidos y se conviertan en problemas mucho mayores. La dirección tiene que abordar este problema dando ejemplos positivos de los proyectos que informan de los problemas.

A veces tenemos que probar cosas sin saber a ciencia cierta cómo van a funcionar. Una organización que espera tener la certeza absoluta antes de empezar un proyecto se quedará atrás, así que a veces hay que empezar proyectos aunque no podamos estar seguros de que vayan a tener éxito. Probar cosas nuevas es bueno, y aceptar que puede fracasar también lo es.

Lo que no es bueno es reconocer las señales de que el proyecto está fracasando y seguir adelante. Es habitual tener la mentalidad de que «ya nos hemos gastado X, ese dinero se malgastaría si paramos ahora», lo cual es una falsa economía y sólo nos lleva a tirar el dinero bueno por el malo.

Tu equipo directivo hace y deshace su cultura. Si tu objetivo es mejorar la responsabilidad personal, pero sus líderes siguen culpando a los demás o no asumen sus errores, nunca alcanzarás ese objetivo. Es posible que tengas que educar al equipo directivo sobre lo que deben decir y hacer exactamente.

A largo plazo, si el cambio de cultura está ligado a la supervivencia de la organización y algunos líderes no se alinean, puede que sea necesario tomar decisiones difíciles sobre su futuro en la organización.

La PMO apoya la práctica de la gestión de proyectos, pero también asume la responsabilidad de defender una cultura de cambio, aprendizaje y comunidad. Esto lo hace dentro de su propia base de clientes internos, garantizando una relación de colaboración con todos los implicados en los proyectos, y dentro de los equipos superiores, ya que proporciona ideas y análisis para apoyar la futura toma de decisiones.

Muchas PMO ya tienen experiencia en la gestión del cambio y es probable que los miembros del equipo hayan participado antes en algún tipo de cambio cultural, por lo que comprenden la importancia de involucrar a las personas en el proceso.

Asegúrate de que tu PMO participa en el cambio cultural para garantizar el éxito.

Claro que sí. Será una gran empresa, pero es absolutamente posible. Echa un vistazo a nuestro curso para profesionales de la gestión del cambio y aprende cómo hacerlo.