El Informe sobre el Estado de la Gestión de Proyectos 2021 nos dice que uno de los 10 principales desafíos para las organizaciones son los “patrocinadores de proyectos mal capacitados”. Esto ha aparecido constantemente en el top 10 desde que comenzamos a publicar esta investigación hace 5 años. En 2015, la National Audit Office  en su Revisión Anual de Proyectos declaró «La efectividad del patrocinador del proyecto es el mejor predictor individual del éxito o fracaso del proyecto»

La formación y el desarrollo de la capacidad de gestión de proyectos se centran invariablemente en el director de proyectos. Aquellos que asumen el papel de Patrocinador a menudo son olvidados. Se asume que estos principales responsables de la toma de decisiones ya están preparados para trabajar como Patrocinadores o Sponsors.

Un paso clave en el desarrollo de la madurez de la gestión de proyectos en cualquier organización sería la formación de quienes asumen el papel de Patrocinador. ¿Cómo podemos esperar que alguien tenga éxito en un puesto a menos que haya sido formado para ello? El Patrocinador debe ser plenamente consciente de su función y responsabilidades.

Así que aquí os dejo seis consejos clave para un patrocinio de proyectos exitoso. Si eres un gerente de proyecto frustrado, quizás puedas compartir esta lista con tu nuevo patrocinador de proyecto.

Recuerda, el Patrocinador es dueño del business case. Esto significa que defienden el proyecto y los beneficios que traerá consigo. Les apasiona brindar este beneficio y apoyarán al gerente del proyecto (y al equipo del proyecto) para ayudarlos a tener éxito.

1) Representa a la organización

El patrocinador representa a la organización. Esto significa que deben asegurarse de que el proyecto se entregue de manera que cumpla con los procesos y la gobernanza de PPM definidos. Los proyectos deben cumplir con los Stage Gates, aprobaciones financieras y principios presupuestarios acordados. El patrocinador también debe asegurarse de que el proyecto se alinee con la cultura organizacional, los códigos de conducta y la ética.

2) Representa la inversión

El patrocinador es propietario del Business Case, incluido el desarrollo, la aprobación y el mantenimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El patrocinador debe poder transmitir la visión general del proyecto, los costos clave, los beneficios y los impulsores comerciales. Del mismo modo, deben comprender la escala del cambio y cómo esto afecta a la organización en general, teniendo en cuenta los proyectos en competencia. El patrocinador debe mirar más allá de la entrega del proyecto y ser capaz de articular los costos operativos futuros frente a los beneficios.

El Patrocinador defiende el proyecto a nivel ejecutivo de partes interesadas / portfolio, asegurando que el business case y los beneficios se comprendan y respalden por completo.

3) Proporcionar liderazgo al Gerente de Proyecto

El Patrocinador brinda instrucción, orientación y representa a la organización ante el Gerente de Proyecto. Deben complementar el enfoque de ejecución de la gestión de proyectos con conciencia y previsión organizativa y contextual. El Patrocinador debe asegurarse de que el proyecto siga siendo factible y debe alentar al Gerente de Proyecto a buscar formas de mejorar el business case. El Patrocinador debe ser un «amigo crítico» del Gerente de Proyecto.

El Patrocinador proporciona al Gerente de Proyecto la visión, el business case, los resultados, los requisitos y los beneficios anticipados del proyecto. Por lo tanto, el patrocinador debe ayudar al gerente del proyecto a comprender las prioridades junto a las posibles compensaciones con los productos y resultados.

4) Punto de escalada

El patrocinador debe ser un punto de escalada para el director del proyecto y el equipo del proyecto. Si os encontráis con un riesgo o un problema que va más allá de vuestra capacidad de resolver, debéis poder escalar al patrocinador rápidamente. El patrocinador debe reaccionar y proporcionar liderazgo y orientación y escalar aún más si fuera necesario. De manera similar, cualquier cambio que vaya más allá de la tolerancia del gerente del proyecto debe, como mínimo (basado en la gobernanza definida) ir al patrocinador para su aprobación (o rechazo).

5) Gestión de los Stakeholders

Las partes interesadas se definen como cualquier persona afectada por un proyecto. El director del proyecto y el equipo del proyecto habrán evaluado a los stakeholders y se espera que hayan desarrollado un plan de comunicaciones. Es recomendable que el patrocinador participe en este proceso, ya que él mismo también debe participar activamente en la gestión de las partes interesadas. Es apropiado que el patrocinador represente el proyecto ante los principales interesados en nombre del director del proyecto y del equipo del proyecto.

6) Informes de progreso

El patrocinador debe esperar informes periódicos y oportunos sobre el estado del proyecto del director del proyecto. Estos deben ser criticados, no pasados ​​por alto. ¿Cómo va realmente el proyecto? ¿Cómo es que todos los KPI de RAG son verdes (poco probable si los informes son correctos)? No debería haber nada de malo en que el director del proyecto muestre que algo es ámbar o rojo; de hecho, estos deben alentarse activamente para garantizar la honestidad y transparencia en el estado real del proyecto. El director del proyecto debe ver al patrocinador apoyando y reaccionando a los ámbares y rojos, ayudando al director del proyecto y al equipo del proyecto a identificar y recorrer el camino de regreso al verde.

El patrocinador, por tanto, tiene trabajo que hacer. No solo asisten a una reunión mensual para comerse todas las galletas de chocolate. Desempeñan un papel fundamental en el proyecto y deben asegurarse de aceptar sus responsabilidades como líderes. El patrocinador y el gerente del proyecto deben discutir y acordar cómo van a trabajar juntos para lograr el éxito del proyecto, entregando los beneficios anticipados definidos.

Nos encontramos con que las organizaciones más ilustradas son aquellas que consideran la formación para los gestores de proyectos y capacitan a los principales responsables de la toma de decisiones en su papel de patrocinadores. Elimina las frustraciones de los gerentes de proyectos y los equipos de proyectos con patrocinadores comprometidos, disponibles y formados.

Aquí, en Wellingtone, hemos impartido formación personalizada para patrocinadores de proyectos para varios de nuestros clientes corporativos. Esta experiencia nos ha permitido crear un curso completo de 1 día de “Successful Project Sponsorship” que se ha enviado a la Asociación para la Gestión de Proyectos para someterlo a una revisión independiente. Este curso hace referencia al patrocinio de proyectos de mejores prácticas según lo citado por el APM Body of Knowledge (v7) y “Sponsoring Change. A Guide to the Governance Aspects of Project Sponsorship”. 2ª Edición, publicada por la APM.

Esperamos que APM acredite este curso, creando la única formación en patrocinio de proyectos acreditado formalmente como curso profesional por el Chartered Body for Project Management.